美国《哈佛商业评论》双月刊3-4月号刊登题为《警惕“忙碌”文化：公司不要把忙碌与成就混为一谈》的文章，作者是美国西北大学凯洛格管理学院伦理学和决策学教授亚当·魏茨。全文摘编如下：

在2019年出版的《人的力量》一书中，我提过一桩轶事：一个人移民到美国后，不久便发现“忙”的意思就是“好”，因为当他问别人“你现在怎么样？”他们经常回答说“忙”。指导如何提高绩效的欣察公司的首席运营官诺拉·罗森达尔在进行一次小型社会实验时也发现了同样的结果。在一周内，她记录下人们对“你怎么样”这个问题的答案。结果，近八成人说自己“忙”。

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学术研究表明，我们的日子正变得越来越紧巴巴。哈佛商学院的阿什利·惠兰斯发现，美国上班族中自称“时间从来不够用”的比例从2011年的70%上升到2018年的80%。

美国《哈佛商业评论》双月刊3-4月号封面

“忙碌”成为地位象征

“时间匮乏”越来越严重的原因是多方面的，而且有着细微的不同，但看重“忙碌”的企业文化至少在一定程度上是罪魁祸首，从理论上讲也应该容易纠正。简而言之，“忙碌”已经成为一种地位的象征。

哥伦比亚大学营销学教授西尔维娅·贝莱扎领导完成的研究表明，人们往往认为那些大忙人——以及那些使用着可以暗示自己很忙的产品（如蓝牙耳机）的人——很重要，令人印象深刻。

此外，心理学家贾里德·塞尔尼克的最新研究发现，在美国、法国和韩国各地，人们认为那些付出巨大努力的人“在道德上是令人钦佩的”，不管他们的产出是高是低。这与过去的时代有了明显的变化。正如社会学家乔纳森·格舒尼指出的：“现在，工作而非休闲成为社会支配地位的符号。”或者，正如戈登·盖科在电影《华尔街》中说的：“午餐是为窝囊废准备的。”

为什么我们崇尚“忙碌”？社会心理学的一个经典发现是，人们为了实现某个目标而越辛苦地工作，就代表他越是看重这个目标。这种倾向被称作“努力观”，甚至在面对一个毫无意义的任务时也会出现。付出的努力越大，人们感受到的奉献就越多。例如，被迫长时间值夜班的新员工可能会说服自己，如果我这么努力工作了，我一定是很想来这里。

一旦建立起一种“忙碌”文化，它往往会持续存在，不受挑战。当一个组织机构鼓励“忙碌”时，员工很少反抗。这是因为即使员工认识到长此以往徒劳无功的弊端，但与此同时，他们也强烈谴责无所事事。在一项著名的实验中，心理学家蒂莫西·威尔逊和他的同事发现，67%的男性和25%的女性选择按下按钮电击自己，而不是在实验室房间里静静地坐着。在进入房间之前，参与者曾表示，他们可以出钱不被电击，但一旦留下他们一个人待着，无事可做就会让他们难以承受，于是会寻求填补空白。

组织机构看重“忙碌”的最后一个原因是他们的客户看重“忙碌”。在许多情况下，客户把努力等同于价值。在对这一现象的简单演示中，实验人员发现，参与者更喜欢那些他们认为需要付出更多努力才能生产出来的各种物品，比如诗歌、绘画和一套盔甲，并认为其质量和价值会更高。哈佛商学院运营学教授瑞安·比尔的研究发现，餐厅的顾客对当面制作三明治的满意度更高，因为他们可以看到注入产品中的劳动，而把一模一样的三明治提供给顾客就差多了。就像一个工头告诉他手下员工客户来了“要打起精神来”一样，老板们有时会让自己的员工忙碌，因为这似乎是他们的客户想要的。

如何战胜盲目“忙碌”

我认为，有五种方法可以帮助组织机构战胜对“忙碌”的执迷不悟。

首先，奖励产出，而不是时长。老话说得好，一分耕耘一分收获。因此，奖励辛苦只能带来更多的辛苦而不是更高的生产率。最近由得克萨斯大学会计学教授埃里克·陈领导的研究显示，劳动者在协同任务中的能力天生存在差异，如果只是按照他们投入工作的时长来提供报酬，最后的结果就是他们工作的时间越来越长，强度越来越低，完成的越来越少。这在一定程度上是因为他们认为这种激励是不公平的。萨福克大学的勒妮·兰德斯领导的一项对律师行业的经典研究表明，律师事务所提拔工作时长最多的合伙人的做法将导致内卷，造成律师工作时间过长，效率低下。

其次，评估组织机构是否产生深度工作，消除低价值工作。计算机科学家卡尔·纽波特详细说明了企业开展他所说的“深度工作”（即持续关注对认知有很高要求的任务）的重要性。

遗憾的是，许多组织机构交给员工大量肤浅的工作（数据录入、非必要会议、提交费用报告等等），干扰他们从事深度工作的能力。事实上，大量研究表明，多任务制可以使生产率降低多达40%。虽然感觉多任务比专注一件事更有效率，但它很容易忽略“在不同任务间转换的成本”。要想真正克服“忙碌”病，企业应该进行审计，看看工作是否真的让员工投入，还是仅仅只是让他们不停地忙。

第三，强迫员工不工作。正如管理者错误地认为员工会在疫情期间占远程办公的便宜一样，许多公司也担心员工会滥用慷慨的休假政策。当我向商界领袖讲授休假的好处并提到一些公司提供无限假期时，一位高管说，如果他的公司这样做，人们就会一直休假，永远不回来上班。

现实中，最慷慨的企业都知道，有无限假期的员工最终往往休假更少。调查显示，超过一半的美国劳动者不把所有的带薪假期用于休假，大部分人休假时在工作。研究还显示，绝大多数员工会在下班时间查看工作邮件，这促使法国、西班牙和葡萄牙的政府通过法律，要求公司允许员工下班后断开工作手机。

第四，以身作则。最大胆的领导不是那些废寝忘食的领导，而是那些以身作则、放下手中工作的领导。事实上，只有管理者证明“忙碌”并不是成功的先决条件，员工才更有可能相信这一点。首席执行官的行为规范正在改变。例如，马克·扎克伯格在经营元宇宙公司时休了两个月的陪产假。

最后，把宽松纳入到系统中。除了心理因素外，忙碌的主要原因是时间和资源的制约。当医院系统面临预算削减，像新冠疫情这样的紧急事件会让医务人员疲惫不堪，增加候医时间，甚至导致需要紧急护理的人不必要地死亡。当供应链中断时，企业就会陷入僵局，处理客户的投诉，应对价格的波动，并找到其他方式来获得产品的交付。

正如企业家塞思·戈丁所说，“宽松的系统更有韧性”。宽松是什么样子？工程学教授里卡多·帕特里亚尔卡说它包括增加资源——即更多的时间、金钱、空间、人员和装备；对现有资源进行重新配置——例如在疫情期间将会议中心转变成医院；留有机动余地——有不按标准操作程序工作的能力；人力冗余——让人重复别人的工作，对其进行检查。

对许多人来说，这些战略听起来就算不浪费也可能是费钱的。为什么要雇人干和另一个人一样的工作？然而，当你在管理危机时，甚至在你努力使每个人的日常工作量保持在可控范围内时，宽松是必不可少的。增加资源永远是费钱的，但由于工作环境过于繁重或服务过于迟缓而失去好员工或忠实客户，最终将付出更大代价。

自上世纪90年代以来，随着员工们试图掌握更多技能以超越取代自己的机器人，员工们越来越努力，面临越来越严格的截止期限，对精神和身体健康造成了重大损害。企业和领导人必须站出来表明反对“忙碌”病的立场，这样我们不仅可以创造更可持续的组织机构，还可以创造更可持续的就业机会。